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招商局集團副總經(jīng)理
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王宏(招商局集團副總經(jīng)理):招商局從國資委成立之后的2004年到2015年,在國資委中央企業(yè)評比中連續(xù)12年獲得了A級企業(yè)。我這里有一組我們2010年到2015年的數(shù)據(jù)。招商局的主要業(yè)務(wù):港口碼頭集裝箱吞吐量從5228萬標(biāo)箱,上升到8318萬標(biāo)箱;超級油輪從11艘,增長到53艘;主控高速公路里程從350公里,上升到575公里;綜合物流公路運輸周轉(zhuǎn)量從32億噸公里,上升到76.3億噸公里;海洋工程建造產(chǎn)值從16億元,上升到87.2億元;銀行業(yè)務(wù)自營貸款余額從1.35萬億元,上升到2.8萬億元;證券業(yè)務(wù)營業(yè)收入從65億元,上升到292億元;地產(chǎn)銷售金額從146億元,上升到576億元。
王宏:一是完善市場化對標(biāo)機制。很多企業(yè)做得好壞其實和外部環(huán)境有很大的關(guān)系,市場好的時候可能很一般的企業(yè)也會做得很好;市場壞的時候甚至好的企業(yè)可能整個的收益也不見得很如意。招商局一直以來根據(jù)市場化的管理辦法,一直要求各產(chǎn)業(yè)板塊樹立“跑贏大市、好于同行”的業(yè)績導(dǎo)向。也就是說我們在整個大的經(jīng)濟形勢下必須“優(yōu)于大的形勢”,在同行的整體發(fā)展中必須做到最好,通過與市場先進水平持續(xù)性對標(biāo),發(fā)現(xiàn)問題、尋找差距。集團總體與通用電氣、淡馬錫等對標(biāo),港口業(yè)務(wù)對標(biāo)香港和黃集團,航運業(yè)務(wù)對標(biāo)Frontline等。招商銀行境內(nèi)對標(biāo)優(yōu)秀的股份制銀行,包括興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、中信銀行和民生銀行等這些股份制銀行,境外對標(biāo)選取了美國富國銀行。
王宏:招商局一再講“下屬企業(yè)必須專業(yè)化”,集團是有限多元,我們是以專業(yè)化的方式優(yōu)先配置資源,充分利用市場,對外兼并收購,對內(nèi)進行重組整合的“雙輪驅(qū)動模式”,積極推進優(yōu)勢資產(chǎn)資源集中集聚,不斷做強做大優(yōu)勢主業(yè),提升國有資本的配置與運營效率。
過去幾年,隨著下屬公司的發(fā)展,行業(yè)上也出現(xiàn)了一些業(yè)務(wù)上的交叉。過去幾年相繼推進了港口業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)的重新組合,涉及資產(chǎn)近2500億元左右。
王宏:實行“人員能進能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”機制,是招商局一直以來堅持秉承的“蛇口基因”。近三年,招商局共調(diào)整集團管理的高級管理人員198人次,由于不能勝任工作或其他原因被降級、免職的大概有11人次,并先后對招商資本、招商輪船、招商國際、招商金融、招商蛇口、招商物流等6家重要二級公司的總經(jīng)理實行全球公開招聘,完全按市場化進行管理。
市場化進行管理的還有一個標(biāo)準(zhǔn)就是任期制,每一個二級公司領(lǐng)導(dǎo)成員有三年的戰(zhàn)略合同和每年的業(yè)績合同,完成了業(yè)績合同不光說明他能力強,做得好,而且會得到比較好的獎勵,如果完全達不到會有一些相應(yīng)的措施,如果說差距非常大的話,還會有可能出現(xiàn)輪崗或者下崗的可能性。
王宏:招商局不斷健全完善與勞動力市場相適應(yīng)的分配制度,形成激勵有力、約束到位、分配合理、管理科學(xué)的制度規(guī)范,提高分配效率,以充分調(diào)動廣大干部員工的積極性與創(chuàng)造力。在現(xiàn)行法律法規(guī)體制許可的情況下,招商局還通過運用和創(chuàng)新市場上用得比較多的股票期權(quán)、員工持股、推動事業(yè)合伙人等中長期激勵方式,不斷探索建立更為完善的市場化薪酬激勵分配制度,使得高級管理人員的個人利益能與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起,特別是與企業(yè)的長期發(fā)展捆綁在一起,逐步形成了“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”的考核與激勵約束機制。
王宏:對內(nèi)我們集團也成立了一個50多億元的互聯(lián)網(wǎng)投資基金和互聯(lián)網(wǎng)的孵化器,這兩個基本上是對內(nèi)部的,就是希望通過風(fēng)險的分擔(dān),或者我們也把它看成是一個容錯機制,能夠使所有的能夠放心地做一些創(chuàng)新的嘗試。這個基金是什么概念呢?就是說你做決策,決策人要跟投,但是錢由創(chuàng)新基金來掏。
我們董事長老說投一百個里面只要有兩個或者三個能成功就不虧,通過這樣避免下面公司有時候會出現(xiàn)害怕失敗的問題,主要還是分攤風(fēng)險,通過這種辦法協(xié)助集團的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向著“互聯(lián)網(wǎng)+”或者是“+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)移,起到先發(fā)的優(yōu)勢。
王宏:國際化也是招商局非常重要的戰(zhàn)略,到2015年底,招商局的海外資產(chǎn)已經(jīng)達到了1635億,占總資產(chǎn)的比例達到18.1%,大概1/5左右。當(dāng)然,招商局隨著過去30年中國改革開放的高增長,我們重要的業(yè)務(wù)布局還是在中國,但是我們的海外布局也初見成效。隨著去年中外運長航并入招商局,招商局海外實體企業(yè)已近300家,分布于五大洲54個國家和地區(qū),已經(jīng)形成了遍布世界的港口、物流及產(chǎn)業(yè)園區(qū)網(wǎng)絡(luò)。
王宏:國家推出“一帶一路”的戰(zhàn)略以后,招商局進一步加快了我們海外戰(zhàn)略布局的步伐。首先,我們力爭構(gòu)建“一帶一路”的海外港口網(wǎng)絡(luò),從“一帶一路”國家戰(zhàn)略的倡議來看應(yīng)該是有兩個重點,一個是產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā),建設(shè)一些物流通道;第二個重點就是建設(shè)海上通道,以港口為節(jié)點,這兩塊正好都是招商局的主業(yè)。
招商局在全球投資的港口分布在18個國家,35個港口,大多都是在“一帶一路”的沿線重要港口,某種意義上講我們的港口布局比“一帶一路”的提出來還要超前一點,因為這個正好是我們的業(yè)務(wù),在國內(nèi)港口市場已經(jīng)達到一定的瓶頸時我們必須做一個全球的海外布局。
王宏:中白工業(yè)園是國家推進的一個重點項目。我們在園區(qū)內(nèi)投資規(guī)模達到5.5億美元的投資的中白商貿(mào)物流園,一期的首發(fā)區(qū)在今年年底就要正式投入運營了。同時,我們也推進整個物流大通道的建設(shè),正在推動“津新歐”、“粵新歐”等的大通道建設(shè)。物流也是招商局重要的主業(yè),我們通過推動參加國家“一帶一路”等大的政策,使我們海外的市場能夠得到拓展。
我們也試圖把這種模式推廣到海外去,我們總結(jié)的這是一個什么樣的模式呢?“前港—中區(qū)—后城”,大部分的工業(yè)加工區(qū)必須有好的物流環(huán)境,必須有港口,在港口后面容易集聚一些鄰港工業(yè)園區(qū),因為鄰港工業(yè)園區(qū)的發(fā)展,再往后面應(yīng)該聚集一些城市,剛開始可能是中小城市,像蛇口剛開始可能人口很小,現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成一個很重要的居住區(qū)。
從港口生態(tài)的循環(huán)來講“前港—中區(qū)—后城”是我們所認為的園區(qū)開發(fā)的成功模式,我們也力圖把這個模式推廣到海外去。
王宏:“十三五”之前我們在2014年提出要建設(shè)世界一流的企業(yè),在結(jié)合“十三五”以及國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化,我們在“十三五”的戰(zhàn)略制定上也做了一些相應(yīng)的變化。首先,我們把要做世界一流定義成我們的第一個戰(zhàn)略——領(lǐng)先戰(zhàn)略。
招商局是一個產(chǎn)融相結(jié)合的公司,也有一些地產(chǎn)業(yè)務(wù),我們希望通過更多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同做到產(chǎn)融結(jié)合,做到產(chǎn)城結(jié)合(也就是產(chǎn)業(yè)園區(qū)和城市建設(shè)融合),產(chǎn)網(wǎng)融合就是產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)融合,加快創(chuàng)新和推動我們的戰(zhàn)略,加快推動發(fā)展模式的變革。
通過“十三五”期間的努力,我們希望把我們的招商局能帶到世界一流企業(yè)行列的狀況。
王宏:并購重組戰(zhàn)略,其實作為中小企業(yè)來講可能對并購是一件蠻大的事,但是對一個大型企業(yè)來講應(yīng)該就是一個家常便飯,首先很重要的一點是它能做到行業(yè)的調(diào)整,一是行業(yè)規(guī)模的擴張。
我們從一個企業(yè)要迅速成長成為一個有影響力的企業(yè),可能你的擴張是必須要的,那么擴張有幾種,一種靠自己的原始投入,但原始投入的成長就會稍微慢一點,要有一個兼并重組的概念。二是能力的提升,我們很多能力和市場可能并不具備,我們可能需要兼并和重組提高我們的能力和市場。三是我們有一些產(chǎn)業(yè)是需要退出的,也要通過兼并重組來做到這一點。
王宏:剛才我也講了招商局的歷史,它還是一個時代的產(chǎn)物,是順應(yīng)歷史潮流的產(chǎn)物,我們剛才也講到了改革是動力、改變是動力或者說是變革是動力,創(chuàng)新是動力。招商局自始至終都是變革的受益者,每逢大勢發(fā)生變化必有招商局,有的歷史學(xué)家講說講中國的近代史必然講到招商局,講中國的改革開放史,必然講到招商局。
所以我覺得某種意義上說因勢而變,某種意義上“變是不變”的定律。這比較繞口,到底哪個變哪個不變,按董事長的話講“創(chuàng)新的核心是招商的血脈、蛇口的基因”,百年星火相傳。